ORIGINAL: Alternet
20 de abril 2012
Lo que falta es un proceso penal en el que se responsabilice a las personas que jugaron con las vidas de los contratistas de BP y el ecosistema del Golfo de México.
Este artículo fue publicado como un artículo de opinión en The New York Times.
Dos años después que una serie de apuestas y decisiones desacertadas en un proyecto de perforación de BP llevaron al mayor derrame de petróleo accidental en la historia de Estados Unidos y la muerte de 11 trabajadores en la plataforma petrolera Deepwater Horizon, nadie ha rendido cuentas.
Claro, ha habido alrededor de $ 8 mil millones en pagos y, a principios de marzo, las líneas generales de un acuerdo civil que costará a BP, la empresa responsable en última instancia, otros $ 7.8 mil millones en restitución a los negocios y residentes a lo largo del Golfo de México. También es cierto que la empresa ha pagado al menos $ 14 mil millones más en costos de limpieza y otros desde el accidente comenzó el 20 de abril de 2010, con lo que el costo de este fiasco a cerca de $ 30 mil millones para BP. Estos son números enormes. Pero esta es una corporación enorme y muy rentable.
Lo que falta es la responsabilidad que viene de consecuencias reales: un proceso penal que se responsabiliza a las personas que jugaron con las vidas de los contratistas de BP y el ecosistema del Golfo de México. Sólo ese resultado puede reconstruir la confianza en una industria petrolera que pide la fe del público para que pueda perforar más largo de las costas de la nación. Y tal vez sólo tal resultado pueda mantener la presión arterial en línea y puede evitar que un accidente como el desastre de Deepwater Horizon que vuelva a suceder.
BP ya ha probado la eficacia de las menores consecuencias, y su trayectoria demuestra que los castigos más severos por los tribunales y el gobierno de Estados Unidos han estado dispuestos a impartir a cabo equivale a una palmada en la muñeca.
Antes de la explosión del Golfo, que derramó 200 millones de galones de petróleo, BP fue declarado culpable de dos delitos graves del medio ambiente y un delito menor: después de que no informan de que sus contratistas se verter residuos tóxicos en Alaska en 1995, después de su refinería en Texas City, Texas, explotara, matando a 15, en 2005, y después de que derramó más de 200.000 galones de petróleo crudo de un oleoducto oxidado en la tundra de Alaska en 2006. En total, más de 30 personas empleadas directa o indirectamente, por parte de BP han muerto en relación con estos y otros accidentes recientes.
En al menos dos de esos casos, la compañía había sido advertida de los riesgos humanos y ambientales, deliberó las consecuencias y luego los ignoró, según mis informes.
Ninguno de los ejecutivos de nivel superior que dirigían BP - John Browne, y Tony Hayward, entre otros - fueron maliciosos. Sus decisiones, sin embargo, fueron motivadas por dinero. Ni sus propias simpatías, ni los riesgos marcados en sus actividades, tuberías corroidas, válvulas de seguridad averiadas, alarmas de fuego desactivadas y así sucesivamente - podrían competir con las necesidades financieras de lograr ganancias.
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| Foto: Getty Images para ProPublica |
Tal coqueteo explícita con riesgo mortal se llevó a cabo como parte del esfuerzo del Sr. Browne, entonces el jefe ejecutivo para ampliar a BP lo antes posible. Browne se dedicó sin descanso a reducir los costos, incluyendo el mantenimiento y seguridad. Luego apresuradamente una serie de adquisiciones y fusiones entre 1998 y 2001, que sumaron decenas de miles de empleados, cadenas de mando difusas y el caos provocados en sus operaciones. Sus métodos-y las demandas de Wall Street-les convirtieron en demasiado dependiente de las medidas cuantitativas de éxito a expensas de los riesgos ambientales y humanos.
Después de cada desastre, el Sr. Browne se comprometió a refrescar su enfoque en la seguridad, la inversión en el mantenimiento y el compromiso con el medio ambiente. Su sucesor, el Sr. Hayward, hizo lo mismo, diciendo que la cultura de BP tenía que cambiar. Pero la tragedia de Deepwater Horizon - que tiene muchas de las mismas características que los accidentes pasados de la empresa-demuestra lo difícil que ha sido para los líderes de la compañía para cambiar los valores corporativos de BP y de la altura de sus promesas.
La pregunta es: ¿será qué se esfuerzan lo suficiente, y que los mecanismos de supervisión, regulación y aplicación de la ley trabajan lo suficiente para proporcionar una organización reincidente, los medios de disuasión que podrían garantizar su cumplimiento?
Después de sus condenas anteriores, BP pagó multas sin precedentes, más de $ 70 millones - y se comprometió a pasar por lo menos otros $ 800 millones en mantenimiento para mejorar la seguridad. El objetivo era demostrar que el costo de hacer negocios equivocados es mucho mayor que el costo de hacer negocios bien. Pero sin la responsabilidad personal, las multas llegan sólo a ser otro costo de hacer negocios, me dijo William Miller, un ex investigador de la Agencia de Protección del Medio Ambiente que estuvo involucrado en el caso de la ciudad de Texas.
El problema entonces (y quizás ahora) es la lenta acumulación de factores la que causa un desastre industrial. Las malas decisiones se hacen generalmente de forma incremental mediante una serie de personas con diferentes niveles de responsabilidad, y casi siempre detrás de un escudo de la negación plausible. Esto hace que sea casi imposible de definir claramente una mala decisión en un solo gerente, que es en parte por qué ningún funcionario de BP ha sido considerada penalmente responsable.
En cambio, a la corporación se le hace responsable. No está claro que cargar a la compañía en varias ocasiones con delitos menores y mayores haya logrado nada.
En más de $ 30 mil millones y creciendo, la cantidad de BP ha pagado hasta ahora para las reparaciones, demandas judiciales y la limpieza empequeñecen los cerca de $ 8 mil millones que Exxon tuvo que pagar después de su derrame de 1989 en Prince William Sound en Alaska. Y es probable que BP sigue pagando miles de millones más antes de que esto haya terminado.
Y sin embargo, no es suficiente. Dos años después de los analistas cuestionaron si el costo extraordinario y la pérdida de confianza podría conducir a la quiebra de BP, que está de vuelta. Recaudó más de $ 375 mil millones en 2011, embolsándose $ 26 billones en ganancias.
Lo que el derrame del Golfo nos ha enseñado es que no importando lo malo que sea el desastre (y el impacto ambiental), las posibles consecuencias nunca han sido lo suficientemente grandes como para disuadir a BP de poner el beneficio económico por delante de la prudencia. Eso podría cambiar si una persona real se vio obligado a asumir la responsabilidad - o si el gobierno echa mano de uno de las más grandes armas en su arsenal y prohibiese a la compañía recibir futuras concesiones petroleras y permisos federales en conjunto. Las multas solamente no importan.
Abrahm Lustgarten es un escritor de planta y colaborador de Fortune, y ha escrito para Salon, Esquire, The Washington Post y el New York Times.
Después de cada desastre, el Sr. Browne se comprometió a refrescar su enfoque en la seguridad, la inversión en el mantenimiento y el compromiso con el medio ambiente. Su sucesor, el Sr. Hayward, hizo lo mismo, diciendo que la cultura de BP tenía que cambiar. Pero la tragedia de Deepwater Horizon - que tiene muchas de las mismas características que los accidentes pasados de la empresa-demuestra lo difícil que ha sido para los líderes de la compañía para cambiar los valores corporativos de BP y de la altura de sus promesas.
La pregunta es: ¿será qué se esfuerzan lo suficiente, y que los mecanismos de supervisión, regulación y aplicación de la ley trabajan lo suficiente para proporcionar una organización reincidente, los medios de disuasión que podrían garantizar su cumplimiento?
Después de sus condenas anteriores, BP pagó multas sin precedentes, más de $ 70 millones - y se comprometió a pasar por lo menos otros $ 800 millones en mantenimiento para mejorar la seguridad. El objetivo era demostrar que el costo de hacer negocios equivocados es mucho mayor que el costo de hacer negocios bien. Pero sin la responsabilidad personal, las multas llegan sólo a ser otro costo de hacer negocios, me dijo William Miller, un ex investigador de la Agencia de Protección del Medio Ambiente que estuvo involucrado en el caso de la ciudad de Texas.
El problema entonces (y quizás ahora) es la lenta acumulación de factores la que causa un desastre industrial. Las malas decisiones se hacen generalmente de forma incremental mediante una serie de personas con diferentes niveles de responsabilidad, y casi siempre detrás de un escudo de la negación plausible. Esto hace que sea casi imposible de definir claramente una mala decisión en un solo gerente, que es en parte por qué ningún funcionario de BP ha sido considerada penalmente responsable.
En cambio, a la corporación se le hace responsable. No está claro que cargar a la compañía en varias ocasiones con delitos menores y mayores haya logrado nada.
En más de $ 30 mil millones y creciendo, la cantidad de BP ha pagado hasta ahora para las reparaciones, demandas judiciales y la limpieza empequeñecen los cerca de $ 8 mil millones que Exxon tuvo que pagar después de su derrame de 1989 en Prince William Sound en Alaska. Y es probable que BP sigue pagando miles de millones más antes de que esto haya terminado.
Y sin embargo, no es suficiente. Dos años después de los analistas cuestionaron si el costo extraordinario y la pérdida de confianza podría conducir a la quiebra de BP, que está de vuelta. Recaudó más de $ 375 mil millones en 2011, embolsándose $ 26 billones en ganancias.
Lo que el derrame del Golfo nos ha enseñado es que no importando lo malo que sea el desastre (y el impacto ambiental), las posibles consecuencias nunca han sido lo suficientemente grandes como para disuadir a BP de poner el beneficio económico por delante de la prudencia. Eso podría cambiar si una persona real se vio obligado a asumir la responsabilidad - o si el gobierno echa mano de uno de las más grandes armas en su arsenal y prohibiese a la compañía recibir futuras concesiones petroleras y permisos federales en conjunto. Las multas solamente no importan.
Abrahm Lustgarten es un escritor de planta y colaborador de Fortune, y ha escrito para Salon, Esquire, The Washington Post y el New York Times.
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